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Mit sechs Grundregeln halten Profis internationale Projekte in der Spur
Wenn „Yes!“ eben nicht „Ja“ heißt

Mit einem höflichen „Yes, Sir!“ nahm der indische Konstruktionsingenieur die Änderungswünsche seines Projektmanagers entgegen. Zwei Stunden lang hatten sie diese dringenden Aufgaben des deutsch‐asiatischen Entwicklungsprojekts besprochen. Drei Wochen später trat der Ingenieur dem deutschen Manager mit leeren Händen entgegen. Nichts war erledigt. Dem Projekt drohte Terminverzug. Manager und Mitarbeiter hatten aneinander vorbeigeredet. Das Missverständnis: Mit ihrem „Yes“ meinen viele Asiaten nur „Ich habe verstanden.“ Wie in Indien üblich wartete der Konstrukteur nach dem Briefing auf die ausdrückliche Erlaubnis zu handeln. Der deutsche Projektmanager indes ging davon aus, der Arbeitsauftrag sei sonnenklar gewesen.
Deutschland ist Exportnation. Seine Projektmanager sind global im Einsatz. In weltumspannenden Projekten entwickeln sie neue Produkte, bauen Fabrikanlagen, liefern Maschinen oder erarbeiten Systeme für Vertrieb und Logistik. In manchen Teams arbeiten Menschen aus zehn oder mehr Ländern zusammen. „Diese ohnehin schwierigen Projekte werden durch multikulturell aufgestellte Teams sehr komplex“, weiß Wilhelm Mikulaschek, Geschäftsführer des auf Projekt‐ und Prozessmanagement spezialisierten Weiterbildungsanbieters „Resultance“ (Röthenbach bei Nürnberg). So müssen Projektmanager nicht nur technische Meisterleistungen bieten, sondern auch verschiedene Mentalitäten, Geschäftskulturen und Arbeitsgewohnheiten unter einen Hut bringen.
Dass interkulturelle Handicaps Projekte in Schieflage bringen können – daran besteht unter Fachleuten kein Zweifel. Berüchtigt bei europäischen Managern ist beispielsweise die in Asien verbreitete Sorge vor Gesichtsverlust. Asiatische Mitarbeiter halten häufig schlechte Projektnachrichten zurück, weil sie ihren Vorgesetzen nicht bloßstellen wollen. „Aber diese Informationen, so unerfreulich sie sind, brauche ich dringend für die Projektsteuerung“, klagt ein Manager.
Mit einigen Grundregeln lassen sich internationale Vorhaben ohne Weiteres in den Griff bekommen. Wie Profis bei solchen Projekten vorgehen:
Mitarbeiter richtig führen: Manager vereinbaren mit deutschen Mitarbeitern Ziele, die diese selbständig erfüllen. So effizient diese Führungstechnik ist, so wenig funktioniert sie im Rest der Welt. In Indien beispielsweise erwarten Mitarbeiter, dass Manager autoritär auftreten, ihnen von sich aus detailliert Anweisungen geben und Zwischenergebnisse streng kontrollieren. „In vielen Ländern wollen und müssen Mitarbeiter deutlich enger als bei uns in Nordeuropa geführt werden“, erklärt Experte Professor Steffen Rößler, Leiter des "NOVACESS – Institut für angewandtes Prozessmanagement" (Stuttgart). Manager sollten deshalb bei der Vergabe von Arbeitsaufträgen immer wieder prüfen, ob die Anweisung richtig angekommen ist. Also nachfragen, wie Mitarbeiter Aufträge verstehen, welche Schritte sie als nächstes unternehmen werden und wie weit sie mit ihren Aufgaben bislang gekommen sind. „Schon in direkter europäischer Nachbarschaft spürt man Unterschiede bei der Führungskultur“, weiß Wilhelm Mikulaschek.
Verständigungsprobleme vermeiden: Im globalen Business gilt Englisch als „lingua franca“. Doch Sprachkenntnisse schützen nicht vor Verständigungsproblemen. Chinesen etwa sprechen kein deutliches „nein!“ aus, wenn sie mit etwas nicht einverstanden sind. Sie verneinen indirekt; Europäer müssen auf der Hut sein und diese feinen Signale richtig deuten. Ähnliche Schwierigkeiten tauchen bei der Management‐Fachsprache auf. Eigentlich selbstverständliche Begriffe wie Terminplan, Kostentransparenz, Arbeitsbericht oder Änderungsmeldung werden in der Welt unterschiedlich aufgefasst. Auch Bewertungsmaßstäbe für Statusberichte und Risikoeinschätzungen können international variieren. So bewerten USamerikanische Mitarbeiter Risiken häufig gelassener als ihre sicherheitsbedachten deutschen Kollegen; dies führt unweigerlich zu Unstimmigkeiten. „Projektmanager sollten deshalb auch bei
Selbstverständlichkeiten darauf achten, dass alle wirklich das gleiche Bild vom Projekt haben“, erklärt Wilhelm Mikulaschek.
Die Arbeitskultur des Gastlands kennenlernen: Deutsche Manager gelten als sachlich und forsch‐direkt – was im Rest der Welt nicht immer Gegenliebe findet. „We love German beer, but not the German way“, heißt es gelegentlich in den USA. Auch in Frankreich ecken Deutsche mit ihrer als unpersönlich empfundenen Nüchternheit an. Dort spielt das Kennenlernen von Geschäftspartnern, das gegenseitige „Beschnuppern“ eine wichtige Rolle. Bei Geschäftsessen geht es deshalb selten direkt ums Geschäft. Projekt‐Profis empfehlen dringend, sich vor dem Auslandseinsatz mit Mentalität und Knigge des Gastlands bekannt zu machen. In speziellen interkulturellen Trainings werden zudem typische Situationen im Geschäftsleben eingeübt.
Das „Projektumfeld“ studieren: In einigen arabischen Ländern ist ein unterschriebener Vertrag erst dann gültig, wenn er von höchster Stelle gegengezeichnet wurde. Wollen Projektmanager nicht in juristische Fallen gehen, müssen sie solche überraschenden „Eigenarten“ kennen. Profis recherchieren deshalb ausgiebig zum Umfeld ihres Projekts. Sie klären Fragen beispielsweise zu Steuergesetzen, Aufenthaltsgenehmigungen, Devisenbestimmungen, Betriebsgenehmigungen oder Sicherheitsgesetzen. Ihr Tipp: Kollegen, die bereits Erfahrungen in dem jeweiligen Land gesammelt haben, sind wertvolle Informationsquellen.
Vertrauen aufbauen: Viele internationale Projekte scheitern an der sogenannten „Misstrauensspirale“. Verständigungsprobleme schüren Ressentiments („Die Deutschen wollen uns mit ihrem Starrsinn schikanieren“ oder „Die Brasilianer kennen keine Pünktlichkeit“). Die Vorurteile verfestigen sich, Misstrauen entsteht. Am Ende wird das Team gespalten, die Zusammenarbeit erlahmt. Profis beugen früh solchen Schwierigkeiten vor. Sie bringen die Führungskräfte ihres Projekts – etwa Teilprojektmanager oder Leiter von Arbeitsgruppen – zusammen. So können die aus aller Welt angereisten Mitarbeiter sich persönlich kennenlernen und Vertrauen aufbauen. Darüber hinaus werden ausgewählte Mitarbeiter zu „Botschaftern“ ernannt. So kann ein Deutscher, der lange etwa in Brasilien gearbeitet hat, seiner deutschen Arbeitsgruppe die südamerikanische Mentalität erklären und um Verständnis werben.
Die Zusammenarbeit gemeinsam planen: International erfahrene Projektprofis verwenden viel Zeit darauf, mit ihrem Team Spielregeln für die Zusammenarbeit aufzustellen. Gemeinsam besprechen sie, wie sie mit zentralen Situationen im Projekt umgehen wollen: wie beispielsweise über Stand und Fortschritt der Arbeit berichtet oder mit Abweichungen umgegangen wird, wie Ergebnisse übergeben, Informationen weitergeleitet, Entscheidungen getroffen oder Probleme gelöst werden. „Besonders in internationalen Teams, die sich nicht täglich persönlich besprechen können, müssen solche Kernprozesse sorgfältig festgelegt und von allen verstanden werden“, erklärt Professor Steffen Rössler.

Über Resultance GmbH
Das Weiterbildungsunternehmen Resultance GmbH (Röthenbach bei Nürnberg) ist spezialisiert auf praxisnahe Qualifizierungsangebote in Projektmanagement und Prozessmanagement, die optimal auf die Bedürfnisse von Unternehmen zugeschnitten sind. Die Lehrgänge und Kurse schließen mit in der internationalen Wirtschaft anerkannten Zertifizierungen ab (IPMA, PRINCE2, NOVACESS). Darüber hinaus führt Resultance in Kooperation mit der Hochschule Mittweida den berufsbegleitenden Masterstudiengang „Projekt‐ und Prozessmanagement (M.Sc.)“ durch. Das 2004 gegründete Weiterbildungsunternehmen unterrichtet bundesweit jährlich rund 1.200 Teilnehmer. Die für Resultance tätigen Trainer, Berater und Dozenten – vielfach langjährige Führungskräfte aus der Wirtschaft ‐ leiten zudem internationale Lehrgänge (u.a. England, USA, Finnland, China, Brasilien). Das Portfolio reicht von offenen Seminaren für Einzelteilnehmer bis hin zur Komplettbetreuung bei Qualifizierungsprogrammen in Mittelstand und Konzernwirtschaft.

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